Erich O. Graf y Elisabeth von Salis*
Resumen
En nuestra contribución relatamos la experiencia de nuestro trabajo de
grupo llevado a cabo con el equipo de una institución que ofrece
proyectos socio-pedagógicos a través de viajes en velero para
adolescentes disfuncionales socialmente, quienes pueden tener también
un problema de drogas. Después de este viaje en barco, los jóvenes
pasan siete meses en una casa de campo en Suiza. La llamaremos casa de
campo.
Retrospectivamente, analizando la crisis por las que fuimos
consultados, observamos un cambio que había ocurrido durante el
trabajo realizado con ellos. Los clientes eran adictos a las drogas y
no adolescentes disfuncionales. Este cambio no fue percibido ni
aceptado por la institución.
Según Bauleo (A. Bauleo 1988, p.53), se puede observar una confusión
de roles y deficiencias tácticas en un grupo que niega su tarea.
Entonces, es imposible planificar cualquier cosa. Esto provoca
distorsiones en la comunicación entre ambos lados, el transmisor y el
receptor.
Esta es exactamente la situación que nos encontramos. Tuvimos que
llegar a una diferenciación en los diferentes niveles organizacionales
(el equipo del barco, el equipo de gestión, el equipo de la casa de
campo), para revelar las deficiencias que se repetían. Después, fue
posible y tuvo sentido trabajar con todo el equipo completo y fue
necesario para discernir y clarificar la tarea de toda la institución.
La planificación del trabajo del grupo, la búsqueda y la elección de
los temas para las discusiones y las personas que se encargaban de la
introducción al tema al comienzo de la sesión de grupo, fue un
indicador bueno y visible que nos permitió observar el cambio. Para la
cuarta y recientemente la quinta fase de nuestro trabajo en grupo,
ellos eran capaces de encontrar y decidir sobre los temas y las
personas que iban a presentar la información en una discusión
colectiva. Durante las primeras fases no era aún posible planificar de
esta manera.
La demanda
A principios de 1996, el anterior director de la institución contactó
con nosotros. La primera cuestión que se planteó fue si debíamos de
trabajar con él sólo o con los grupos del equipo para mejorar la
comunicación en la institución, especialmente entre las dos partes del
proyecto socio pedagógico poniendo el acento en la experiencia.
Después de las dificultades financieras durante el año precedente, la
institución estaba en una situación problemática: sumida en un gran
déficit y una presión económica.
El déficit resultaba de los dos equipos que devolvían los clientes sin
terminar el plazo, cuando estos creaban dificultades. Por esto se
privaban de los salarios acordados que era la fuente principal de sus
ingresos.
El problema que el director necesitaba resolver era la insuficiente
comunicación y colaboración entre las dos partes (el barco y la
campiña) de la estancia que la institución ofrecía a los clientes.
Como primer paso, propusimos al director que constituyera en otoño,
antes de la partida del barco, un grupo incluyendo el equipo del barco
y las dos personas de la casa de campo.
Tabla
Tabla sinóptica de los diferentes trabajos de grupo, incluyendo 60
sesiones que coordinamos durante los cuatro últimos años. Algunas
veces las sesiones se desarrollaban paralelamente sobre diferentes
niveles institucionales. Después de 1998 trabajamos con todo el equipo
en un solo grupo.
El desarrollo de la institución
La institución ofrece plaza a casi 25 adolescentes. La estancia dura
14 meses y está dividida en dos partes. La primera se llama “ la fase
de experiencia” y dura 7 meses. Empieza con 4 semanas de preparación
en Suiza seguida de un viaje en bicicleta para esperar el barco en
España. El viaje en velero dura 5 meses y 2 semanas más para regresar
a Suiza. Esta primera fase, es seguida de una estancia de 7 meses en
la casa de campo en Suiza. El aprendizaje social, la rehabilitación
profesional y educacional son las metas más importantes. Cuando los
adolescentes dejan la institución, tienen siempre la posibilidad de
volver para consultas.
Una característica de la institución es que el equipo para el viaje en
velero está contratado para un solo viaje. El equipo administrativo en
Zurich y el equipo de la casa de campo, por el contrario, es
asalariado. Antes de la partida del barco, el equipo del velero recibe
enseñanza intensiva y desarrolla un concepto particular para aquel
viaje.
La institución es reconocida, por la inspección cantonal, como un
centro para jóvenes. Antes de 1997, la institución estaba financiada
principalmente por la Seguridad Social de Suiza. Después de una crisis
seria de la institución en 1997, que provocó un renacimiento de
“l´idée fondatrice” (R. Loureau), el establecimiento se convierte en
un centro judicial para jóvenes, reconocido por el cantón así como por
la Federación Suiza. Este paso ayudó a estabilizar la situación
financiera de la institución.
La “idée fondatrice” de la institución fue un proyecto
socio-pedagógico para adolescentes con diferentes dificultades,
incluyendo problemas de drogas. Con el tiempo, la institución se
convirtió en un centro para toxicómanos. Este cambio gradual emergió a
tres niveles diferentes: el primero se manifestaba por la imagen
promovida por la institución: decían a menudo "hacemos terapia sobre
toxicomanías". El establecimiento se veía como una de las muchas
instituciones que se ocupan de toxicómanos. El segundo nivel en el que
los cambios fueron visibles fue en la elección del nuevo personal.
Cada vez fueron contratados más miembros del personal con
entrenamiento y experiencia profesional en el sector de las
toxicomanías. En el tercer nivel era el aumento de la edad media de
los clientes. Cuanto más se ocupaban de toxicómanos, más aumentaba la
edad de los clientes. Durante los años 90, había muchos clientes que
tenían más de 25 años en el momento de la admisión. En Suiza el código
penal utiliza el término “adolescente” para el grupo de edad entre 14
y 18. Los jóvenes de 18 a 25 años se llaman “jóvenes adultos.”
El setting de los “ grupos operativos”
El método del grupo operativo fue concebido en el marco de una
psicosociología psicoanalítica. La noción “operativo” significa la
acción, el proceso de pensar y el trabajo de un grupo en relación con
su tarea. El concepto de grupo operativo pone el acento en dos
momentos: la tarea y el aspecto social, el grupo. La teoría está
basada en la idea de que cada grupo tiene su tarea y que muchas de las
dificultades que emergen en el grupo están relacionadas con el logro
de la tarea. A través de la construcción de un triángulo, constituido
por el grupo, la tarea y el equipo (coordinador y observador), el
método de grupo operativo permite a las familias y a los grupos de
trabajo percibir mejor, comprender y vencer los obstáculos que se
imponen al pensamiento y la acción para finalmente, desarrollar un
nuevo sistema de pensamiento para encontrar nuevas soluciones.
Las sesiones duraban de una y media a dos horas. En el grupo hay entre
siete y quince participantes. El coordinador tiene una tarea diferente
a la del grupo. A través de sus señalamientos e interpretaciones de
las ansiedades, las dificultades y los obstáculos, ayuda al grupo para
unir las contribuciones de los miembros con la tarea.
Idealmente el coordinador trabaja con un observador. Ambos forman un
“equipo”. En este setting de grupo operativo hay un rol adicional, es
el de la persona que presenta la información de 10 a 20 minutos al
comienzo de la sesión. En nuestro encuadre la información fue dada por
un miembro del grupo.
Una noción importante es la de “emergente”, la cual solo se utiliza en
el encuadre (setting) grupal. El emergente es cada elemento que
ilustra el sentido de una situación particular en el grupo. Es un
indicador de lo que pasa en el grupo (el latente). Los fenómenos
llamados emergentes se examinan y analizan para revelar su motivación,
el por qué, su intención, las razones y su sentido, el cómo. El
emergente muchas veces es un individuo, que atrae la atención por su
comportamiento en una situación específica del grupo (la estructura
latente del grupo). A través de los emergentes de un grupo, los
elementos ideológicos se hacen visibles. Estos elementos juegan un rol
en la fundación y en el desarrollo del grupo (A. Bauleo, Ideología,
Grupo y Familia, p.29 y 104). Mientras el grupo trabaja sobre su tema,
el coordinador detecta los emergentes y los interpreta, conectando el
nivel temático con el dinámico. Durante la sesión, el observador sigue
el curso de los emergentes y da un informe antes de finalizar la
sesión. Es un resumen global y retrospectivo del proceso del grupo y
del desarrollo de la tarea.
Para el siguiente análisis de los emergentes hemos revisado todos
nuestros informes de la observación y hemos confeccionado una lista de
los emergentes. Hemos estructurado este material centramos en tres
emergentes de cada sesión, el primer emergente al comienzo de la
sesión, el medio y el último emergente al final de la sesión. El
primer emergente indica la situación del grupo en el comienzo de la
sesión. ¿Cómo abre el grupo la sesión? ¿Cuál es el punto de partida
para el trabajo de hoy? El emergente central aparece hacia la mitad,
entre el comienzo de la sesión y el informe del observador. El
emergente central indica el problema central del grupo en la sesión
actual. El tercer emergente finalmente muestra el fin de la sesión.
¿Cómo termina la sesión? ¿Dónde ha llegado el grupo?
El análisis de los emergentes
El listado de los tres emergentes era el material inicial para el
análisis. Nos centramos en los emergentes centrales, lo que nos dio
una sucesión de los problemas centrales tal como surgieron en las
sesiones.
Nuestro trabajo en la institución se puede dividir en cuatro fases:
1ª fase: con el equipo de gestión (Nov. 96 – Junio 97)
Los emergentes en esta fase muestran todos los elementos de la
constitución de un grupo. El grupo es nuevo, la técnica del grupo
operativo es desconocida. El grupo aparece como una masa poco
diferenciada. Ansiedad y resistencia frente al cambio son las
tendencias predominantes.
Ilustración: En la 3ª sesión el grupo está completo por primera vez.
Ellos expresan ansiedad y dicen que esta ansiedad les paraliza. En la
4ª sesión dos participantes de los nueve están ausentes. Uno se había
dañado gravemente al caer fuera de su trabajo y no podría volver a
trabajar durante varios meses; el otro cayó enfermo con vómitos
agudos. Durante la sesión alguien constató: "Si vemos críticamente los
problemas nos limitan". También dicen que los mensajes son emitidos
pero no se entienden.
Parece necesario ver y escuchar de una manera diferente, pero esto
provoca angustia. Ellos prefieren no ver ni escuchar.
2ª fase con el equipo de la casa de campo (Abril 97 – Nov. 97)
En esta fase el grupo funciona como un “analizador” (G. Lapassade).
Los secretos ya no pueden ser ocultados. La crisis de la institución
se hizo evidente. En la discusión de grupo, los miembros insinúan
incidentes de abuso. Todo el personal es despedido y hay algunos que
son empleados de nuevo.
Ilustración: Durante las tres primeras sesiones, ellos organizaron
principalmente una resistencia al cambio. En la 4ª y la 5ª sesión, se
dan cuenta de que tienen miedo de los problemas de sus clientes. En
este momento el director despide a todos los empleados y contrata
algunos entre los nuevos.
El equipo (coordinación y observación) siente la necesidad de dar un
“feed back” al comienzo de la 6ª sesión. Empezó con la cita de un
profesor de psicología social publicado recientemente en el periódico
que dice: "Es ciertamente incorrecto cerrar los ojos cuando aparecen
los problemas. Es una de las razones por las que la gente toma drogas,
porque no tienen suficiente confianza para acercarse y abordar sus
problemas".
Después informamos de nuestro análisis sobre la situación del equipo:
* La tarea y su contexto no están claros.
* No pueden evaluar apropiadamente sus decisiones
* Esto conduce a un trabajo que se parece a un combate individual.
* El equipo evita hablar sobre las relaciones que los miembros de un
equipo deberían de tener entre ellos para poder trabajar en una tarea
común.
* El resultado de esto es una fuerte ansiedad y soledad profunda.
En esta sesión el grupo trata de hablar sobre su rol con relación a
los adolescentes. Dicen: “Nuestras propias ansiedades y angustias; es
importante cómo nos situamos de cercanos o distantes”.
Ellos no pueden ver más allá de la pregunta de cómo protegerse a sí
mismos y cómo pueden disfrutar de su trabajo. Ignoran el efecto sobre
los clientes.
3ª fase: con el equipo de gestión (Diciembre 97 – Julio 98)
La institución tiene una enorme crisis financiera. El comité establece
un periodo para una evaluación, según la cual el viaje en barco tendrá
o no lugar. Si no tienen lugar más viajes en velero, la institución
tendrá que cerrar al finalizar el año. En esta situación se decide
volver a la idea fundacional de la institución. Paralelamente al
trabajo en proceso, el director empieza un proyecto con otro barco
para adolescentes entre 14 y 18 años. Él trata de retomar la “idée
fondatrice”(R. Loureau). Por un corto período de tiempo hay algo así
como una contra - institución. El grupo está bajo presión. Revelan
mucha resistencia y después realizan un gran esfuerzo por mejorar la
cooperación.
Ilustración: En la 5ª sesión cambian su propio programa porque la
persona que debía dar la información estaba de vacaciones. En lugar
del tema "la manera en que trabajan", el director presenta una
información comparativa sobre una comunidad terapéutica y un centro
para jóvenes (cómo está subvencionada la institución). Él cambia el
tema anterior a nivel institucional. Alguien dice: “de repente algo
está delante y paraliza el resto. ¿Nos definimos a nosotros mismos por
el trabajo normal o por historias excepcionales?”
Estos investimientos libidinosos por la excitación de lo excepcional
son una resistencia frente a la pérdida de viejos esquemas de
referencia y las viejas actitudes y certidumbres queridas.
4ª fase: con todo el equipo (Nov. 98 – Sept. 99)
Es la primera vez que trabajamos juntos con todo el personal. El
director presenta su dimisión para fin de año. La dependencia del
director es repetidamente expresada por el criticado "combate
individual". El grupo descubre una deficiencia conceptual, aquella de
no percibir a los adolescentes en un contexto particular (familia,
escuela, comunidad). El contexto tiene que ser incluido, especialmente
ahora, porque de nuevo ellos han empezado a trabajar con adolescentes
más jóvenes. Ahora es posible hablar sobre la división social del
trabajo en la institución como un todo.
Ilustración: En la 4ª sesión con el tema “¿dónde tienen lugar las
experiencias socio pedagógicas y cómo está conectada esta fase con la
de la casa de campo?”. Se dan cuenta que la mediación entre las dos
partes es insuficiente. Los adolescentes no saben por qué tienen que
quedarse en la casa de campo. El grupo se pregunta, “¿qué es lo que no
podemos unir?”
Cuando los adolescentes son vistos formando parte de su contexto, como
un “producto” de sus familias, hace falta considerar este contexto
cuando se les ayuda a dar pasos adelante en su desarrollo y dar
cambios. El grupo se da cuenta de que descuida a los padres durante el
viaje en velero, aunque estos estén interesados en lo qué está
pasando. El equipo solamente conoce a los padres individualmente, y
estos encuentros parecen muy estresantes. No les dan a los padres el
espacio necesario para compartir las experiencias, por ejemplo en un
grupo de padres para ayudarles a relacionar su propia juventud con la
de sus hijos.
¿Qué es lo que no pueden unir? La perspectiva individual y la grupal,
que permitiría un entendimiento diferente de los adolescentes (y de
sus experiencias) entre su llegada y salida.
6. Conclusión
Si miramos retrospectivamente nuestro trabajo, tenemos que decir que
las transformaciones en una institución tardan mucho tiempo en
producirse. Los cambios en el nivel organizacional no significan un
cambio en el pensamiento ni el sentimiento. Los cambios solamente
ocurren si se alcanza la estructura grupal adecuada.
Al principio de nuestro trabajo encontramos una situación en la que
los equipos de ambas partes de la estancia se reprochaban mutuamente
la disfunción y la deficiencia conceptual. Hablaban constantemente de
la intersección entre las dos partes, deformaban e ignoraban la tarea
general de la institución. Hoy esto ya no ocurre y los adolescentes y
sus padres son el centro de las discusiones.
7. - Bibliografía
A Bauleo (1988). Ideologie, Familie und Gruppe, Argument DL, p.53
E.O. Graf, E.von Salis (1997). Die Situierung der Aufgabe, Journal des
Psychoanalytischen Seminars Zürich, Sondernummer, p. 36-50
Loureau, r. (1970). L´Analyse institutionelle. Paris, Les editions de
minuit.
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* Erich O. Graf, Dr. phil., sociologist, member of the executive
committee of the Swiss Group Section EFPP, Basel, Switzerland and
Elisabeth von Salis, Psychoanalyst and group coordinator, member of
the Swiss Group Section EFPP, Zürich, Switzerland
